税経通信の相談
持っている人はたくさんいますが、お二人は知識に加えて、いろいろな企業・業種へ広める努力をされてきたという実践者としては、まさに筋金入りといっても言い過ぎではありません。
私も若いころ、紡績や時計の現場も経験して、T生産方式は、車だけの方式ではなく、どこでも通用する方式だという確信はもっていましたが、お二人はさらに広い範囲で通用することを実証されています。
その一部は、これのなかに、ハウスメーカーや食品メーカーの例として紹介されています。
私も興味深く読ませていただきました。
これは、T生産方式を自社で進めたいと考えている企業には役立つと考えますし、日本の人づくりモノづくりを考えるうえで、示唆に富む内容も多く盛り込まれています。
明日の日本を考えていくうえで、ご一読をお薦めします。
T生産方式の基礎を築いたO氏（一九一二〜一九九○、元T自動車副社長）のもと、生産現場の改善に取り組んでいた若き日、同氏が掲げる目標の厳しさに音をあげ、思わず「それはできるわけがありませんよ」という言葉が口をついて出たとき、すかさずこんな言葉が返ってきた。
この言葉はO氏の口癖の一つで、やる前から弱音を吐いたり、いいわけをする人間が大嫌い。
「やる前からなぜできないとわかる。
まずはやってみろ」という意味を込めて、この言葉をよく使っていた。
それにしても、同氏の目標は「なんでも半分」や「数値のゼロを一つとれ」という言葉に代表されるように、いつも厳しく、最初は「無理だろう」と思うものも少なくなかった。
在庫や不良率を一○％削減しろと言われれば、まだ何とかできそうな気がする。
それが、いきなり「半分」と言われると、少しばかりの改善ではどうにもならない。
すべてを一から見直す覚悟がないとまず達成は不可能だ。
しかも、お金は「一万円でやれ」も口癖。
私たちがはじき出した投資額についても、「ゼロを一つとって、一○分の一でやれ」という指示が常だ。
お金をかける以外の方法も必死になって考えるようにいつも要求する人だった。
厳しさの一方に、「だめでもともと。
まずはやってみろ」という面もあり、とかく頭のなかだけで答えを出しがちな若い私たちに、「いいわけをする頭で実行することを考えよ」と、頭で考えるだけではなく、「実践すること」の大切さを教えてくれた人である。
私は、O氏に言われた内容を日記につけてきた。
何か重要な意思決定をしなければならないときは、時に日記を取り出して、「こんなとき、Oさんはどうされるかなあ」と考える日がよくあった。
数あるO語録のなかでも、「百聞は一見にしかず、百見は一行（行動）にしかず」は、いまでも私の座右の銘の一つとなっている。
Tを離れ、多くの会社で、T生産方式の普及に努めるようになって、最も痛感するのは、「実践する」大切さと難しさである。
世の中に「T生産方式とは何か」を知っている人はたくさんいる。
導入を試みる人もたくさんいる。
しかし、T生産方式を本当の意味で実践できる会社はそれほど多くはない。
理由は簡単である。
T生産方式というのは、単なる手法ではない。
トップはもちろん、生産現場で働くすべての人間が、一つの目標に向かって、一体となって「日々実践・日々改善」を続けていく。
そこで初めて、大きな効果を生み出す。
仮に「日々実践・日々改善」を抜きに、手法だけを導入してみても、効果は所詮は一過性のものでしかない。
Tのモノづくりの素晴らしさは、T・K両氏の意志を受け継いだ、O氏をはじめとする多くの社員が、「理想のモノづくり」実現に向かって、何十年も「日々実践・日々改善」を続けてきた点にある。
今回、「T生産方式」についてこれを執筆するにあたり、最も伝えたかったのは、「かんばん」に代表される手法ではなく、実践の風土であり、風土を支える人の存在である。
現代は混迷の時代にあり、あたかもＩＴだけが生き残りのキーワードのように言われている。
しかし、実際には「人」がいて初めてモノづくりは成立し、「人」だけが、より優れたモノづくりを可能にする。
いつしか「人」が置き去りにされがちな現代にあって、これにより、「人」を育て、人が育てていく「T生産方式」をひとりでも多くの方にご理解いただき、素晴らしいモノづくりのお役に立つことができれば、望外の幸せである。
基準原価はT独自のやり方であり、通常の会計処理とは違う。
本来の会計基準にのっとった処理ももちろんやっていたが、「問題の顕在化」を課題に掲げていたTの経営陣にとっては、「四○○○円の差額」は、ぜひとも知る必要のある数字だった。
経営陣は同様にさまざまの「差」をバランスシート上に具体的に数字として表わし、毎月の比較検討を常としていた。
ＧＭとTの差をバランスシートに表現するT時代の忘れられない仕事の一つに、ＧＭとTの原価比較がある。
両社の「差額」を、バランスシート上に表現するための工夫をするという作業である。
いまでこそTは、ＧＭに負けないだけの世界的な自動車メーカーに成長しているが、当時は違う。
この仕事を担当した昭和三八年と言えば、売上規模でTを一とすれば、ＧＭは六○、原価を仕切り価格で推定すればTの一に対して、ＧＭは半分の○・五だった。
「差額」をバランスシートに表わすという仕事も常識はずれのものだが、何よりもこれだけ違いがある会社の「差額」を知って、いったい何になるのだろう、というのが正直な感想だった。
戸惑いながら、仕事である以上、全力を尽くすのは当然である。
複数の大学や関係機関に通い、何とかいい方法がないかと教えを請うた。
しかし、従来の会計の発想にはない仕組みのため、かなりの苦労はさせられた。
結局、標準原価ではなく、「基準原価」というものを新たに設けた。
基準原価では、たとえばある部品の原価がT一万円に対し、ＧＭ六○○○円とすれば、六○○○円を「基準原価」と改善が日々の数字に表われる部品の仕入価格が高いからといって、部品メーカーに対して、「四○○○円下げろ」という命令をしたわけではない。
原価というのは、部品だけを安く仕入れてなんとかなるというものではない。
原価は「人・物・設備・仕組み・情報」の五つの要素で決まる。
五つをきちんと整理しないと、本当の意味で原価低減にはならない。
部品メーカーも同様である。
Tと同じ取り組みをするから、初めて、ＧＭにも負けない価格（たとえば六○○○円）の達成が可能になる。
Tの経営陣が知りたかったのは、当時の世界一の自動車メーカーであるＧＭとTを比較したとき、いったい数字のうえで、何がどのくらい負けているのか、日々どのくらいずつＧＭに近づいているのかという点だった。
昭和三八年とは、前年にO氏が本社の工場長に就任して、それまで部分的だった「かんばん方式」を全社的に展開し始めていた時期である。
Tの生産工程には急ピッチで日々改善が加えられていた。
改善が進めば、Tの原価は徐々に「基準原価」に近づいていく。
まさにバランスシートの上でも、一円、二円と確実に「ムダ遣い」の額が減少していく。
さらに改善の結果、「基準原価」を達成した場合でも、決して「それでよし」とはしない。
次のより厳しい「基準原価」を設定して、新しい数字に向かって日々の改善を積み重ねていく。
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